Thomas tijdens een business innovatie sessie.

3 beweegredenen om te innoveren

Een blog over innoveren bij marktverschuivingen

Maak unieke strategische keuzes

Innovatie. De een wordt er enthousiast van, de ander vindt het spannend. De emoties die bij innovatie komen kijken zijn terecht. Het blijft ook wel een beetje een “vaag begrip”: iedereen heeft er net weer een ander beeld - en dus gevoel - bij. Dat maakt het vaak lastig om in een organisatie alle teams op één lijn te krijgen. Team A wil aan de slag met technische vernieuwingen. Terwijl team B en C aangeven liever op organisatorisch vlak de werkprocessen en communicatie te stroomlijnen. Wie heeft gelijk en waar moet je beginnen?

Een gedegen innovatiestrategie begint met het analyseren en signaleren van trends en marktverschuivingen. 

Innovatie start met de kernvraag: “hoe moeten we onze business de komende jaren positioneren om relevant te blijven?” Vaak hoor je antwoorden als “klantgericht” en “datagedreven”. Prima antwoorden, maar élke organisatie streeft hier tegenwoordig naar. Hoe maak je unieke strategische keuzes die naadloos aansluiten op de verschuivingen in jouw markt?

In dit blog maken we het eenvoudiger om bovenstaande kernvraag te beantwoorden. Aan de hand van 3 type beweegredenen kun je voor jouw business bepalen in welke richting geïnnoveerd moet worden. Door vast te stellen waar de markt over een aantal jaar staat, kun je een heldere koersbepaling neerzetten.

Thomas aan het woord.

3 beweegredenen om te innoveren

#1 Optimalisatie

De eerste beweegreden is een tamelijk voordehandliggende marktontwikkeling. Naarmate een markt verzadigd raakt, wordt meer en meer op prijs geconcurreerd. Klanten ervaren geen grote verschillen in kwaliteit en service en de prijs wordt de onderscheidende factor. Je zult merken dat de omzetgroei langzaam stagneert. Met andere woorden: het product heeft zich tot cash cow ontwikkeld. Het speelveld raakt vernauwd. De organisatie moet zorgen dat het aanbod zo scherp mogelijk wordt geprijsd. Terwijl de winst moet worden gemaximaliseerd. Een cash cow zal uiteindelijk een langzaam krimpende business worden. Tijd om te melken dus! Visuele weergave markt vandaag vs. morgen. De markt vandaag de dag versus de verzadigde markt in de nabije toekomst. De lat ligt hoog In deze marktomstandigheden neigt het vaak naar een “winner-takes-all” scenario. Kan je niet concurreren op de prijs / kwaliteit standaard, dan val je op een gegeven moment buiten het speelveld. Zaak dus om marge gestuurd te innoveren. Hoe productief en effectief kunnen we worden? Welke innovaties kunnen we ontwikkelen om op zeer korte termijn optimalisatieslagen te maken? Hoe verfijnd kunnen we processen doorontwikkelen om bij die lat te komen? Evalueren op vier pijlers Zorg dat experts binnen de organisatie de ruimte krijgen om hun ideeën aan te dragen. Zij kennen het product en de klant uiteindelijk het beste. Zij zien als geen ander waar de ‘quick wins’ te behalen zijn. Het bieden van een podium en vertrouwen zal leiden tot doorlopende en impactvolle optimalisatieslagen. Om innovatie aan te moedigen, kun je beginnen met het evalueren van een viertal pijlers. 1. Ontleedt de bedrijfsstrategie Wat is het doel van de strategie? Wat maakt het vanuit klantperspectief uniek? Hoe wordt het doel intern en extern gecommuniceerd? Welke waarde zal het in de nabije toekomst creëren? Welke mijlpalen moeten dit jaar, volgend jaar en zelfs over 5 tot 8 jaar worden bereikt? 2. Creëer een passende cultuur Sluit de bedrijfscultuur aan op de bedrijfsstrategie? Zorgt de visie voor verbondenheid binnen de organisatie? Worden mensen aangemoedigd om ideeën te delen en te experimenteren? Voelen medewerkers zich gesteund door het management om risico's te nemen? Hoe vaak communiceren teams met klanten en in welke vorm? 3. Werk aan de benodigde infrastructuur Kunnen mensen informatie vinden en onderling delen, zonder door managementbarricades geblokkeerd te worden? Biedt het management tijd en middelen voor experimenten? Zijn de juiste experts aanwezig om te kunnen innoveren? Worden medewerkers voldoende gecompenseerd voor ondernemend en exploratief gedrag? Zijn innovatie teams zo opgezet dat de dagelijkse werkzaamheden er niet onder lijden? 4. Integreer effectieve tools en methoden Welke tools en methoden worden gebruikt om te experimenteren? Kunnen deze organisatiebreed worden geïmplementeerd? In hoeverre zijn ze al ‘de standaard’ geworden? Is sprake van een steile leercurve? Hebben de tools en methoden bijgedragen aan de gewenste output? Een effectieve tool die we bij Netvlies eigen hebben gemaakt om snel tot resultaten te komen is de Design Sprint. Bepaal hoe jouw organisatie scoort op deze factoren. Waar zijn verbeteringen mogelijk? Wat is eerder gedaan en welk resultaat heeft dit opgeleverd? Op welke assen liggen quick wins?Visuele weergave spiderweb met 4 pijlers.Een voorbeeld van een evaluatie van de vier pijlers.

#2 Neutralisatie

Marktverschuivingen zijn moeilijk te voorspellen. Waar gaat de markt heen en met welke snelheid? Organisaties die te veel focussen op het melken van hun cash cow en de winst niet investeren in lange termijn innovaties, zullen op een gegeven moment opkijken en plots ervaren dat een verschuiving heeft plaatsgevonden. En dan moet opeens wél met spoed geïnnoveerd worden om een inhaalslag te maken!Visuele weergave markt verschuiving. De markt van vandaag is morgen opgeschoven.Stilstand Toys ‘R Us leidt tot ondergang speelgoedgigant Een recent voorbeeld van een organisatie die een inhaalslag probeerde te maken, is de Amerikaanse speelgoedgigant Toys ‘R Us. De speelgoedketen die al sinds 1948 generatie op generatie de jeugd van speelgoed voorzag werd overvallen door digitalisering. De Gen X en millennial generatie, die nostalgische herinneringen zullen hebben aan het verdwaald rondrennen door de gangen van de speelgoedhemel, hebben uiteindelijk gezorgd dat Toys ‘R Us geen bestaansrecht meer had. Niet bewust. Gewoon omdat Amazon nét even iets makkelijker is. Je kunt het de klant niet kwalijk nemen. Had Toys ‘R Us eerder en zorgvuldiger ingespeeld op de veranderende klantvraag en technologische trends, hadden ze nu wellicht nog bestaan. Uiteraard heeft de speelgoedketen wel een poging gedaan om een inhaalslag te maken, maar deze strategie bleek uiteindelijk zelfmoord te zijn. In 2000 sloot Toys ‘R Us een partnership met Amazon. Zo konden de speelgoed en de e-commerce gigant profiteren van elkaars sterktes. Toch? Zeker. Amazon maakte daar net wat meer gebruik van. Door data over surf- en koopgedrag te verzamelen, leerde Amazon hoe speelgoed online het beste verkocht kon worden. Ze breidden het speelgoed aanbod uit door andere verkopers aan te laten sluiten op hun platform. Toys ‘R Us spande een rechtszaak aan tegen Amazon, omdat de Toys ‘R Us data gebruikt werd om concurrenten te laten groeien. Toys ‘R Us won die strijd, maar ging uiteindelijk ten onder in de grotere e-commerce oorlog. Toys ‘R Us heeft jaren stilgestaan in het eigen maken van digitale vaardigheden, waardoor hun momentum al lang verloren was gegaan. Een combinatie van traag reageren en een mislukte inhaalstrategie leidde tot de ondergang van een internationaal bekend speelgoedmerk. Snelheid is cruciaal Bij een inhaalslag, is een organisatie niet altijd voorbereid op het nemen van risico’s. Men blijft vastgekleefd aan de core business, omdat deze ‘de toko draaiende houdt’. Begrijpelijk, maar die core business is een stuk minder relevant als de markt eenmaal opgeschoven is. Om te voorkomen dat je slachtoffer wordt van een marktverschuiving, is het cruciaal om als organisatie voelsprieten te ontwikkelen. Zorg dat teams de tijd en vaardigheden krijgen om zichzelf toekomstgericht te vernieuwen. De uitdaging zit in het reageren op gespotte trends. Is de organisatie agile genoeg om snel een nieuwe strategie vorm te geven? Hoe makkelijk kan de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten worden ingeleid? Time-to-market is in dit scenario van cruciaal belang. Als de doorlooptijd van innovatie te traag is, zal een andere partij de dominante positie innemen. De kwaliteit van het aanbod hoeft nog niet top te zijn. Snelheid is het belangrijkst. Als de aansluiting is gemaakt, mag weer op prijs en kwaliteit geconcurreerd worden.

#3 Differentiatie

De vorige beweegredenen bevestigen wellicht het gevoel van spanning en stress dat geassocieerd wordt met innovatie. Innoveren hoeft niet te voelen als het achterna rennen van een vertrekkende trein met de cash cow koffers onder beide armen. Als de organisatie in rustig vaarwater verkeert, kan vooruit worden gekeken. Op dat moment kun je het je veroorloven om risico's te nemen en dus buiten het bekende speelveld te exploreren. Sterker nog: je bent het jezelf misschien wel verplicht risico's te nemen. Zo voorkom je dat je over een paar jaar met hoge nood de vermoeiende inhaalslag moet maken.visuele weergave van differentie optie 3.De organisatie exploreert buiten het bekende speelveld en creëert de markt van morgen. Je horizon verbreden Hoe verbreed je je horizon? Hoe onderscheid je jezelf van concurrenten? Dat kan op verschillende manieren... Een ander segment Je kunt het bestaande aanbod vermarkten richting een ander segment. Denk aan een KLM die met Transavia als “low-cost carrier” de onderkant van de markt bedient. Nieuwe producten en diensten Je kunt ook een tandje bijzetten door met nieuwe producten en diensten een compleet nieuwe markt te betreden. EasyJet, een andere “low-cost carrier”, heeft een boel zusterondernemingen die onder de EasyGroup vallen: EasyCar, EasyHotel, EasyCruise en ga zo maar door. Niet elke onderneming zal een groot succes worden, maar door je buiten de gebaande paden te begeven, kun je je kansen over verschillende markten spreiden en diverse inkomstenbronnen creëren. Onderscheidend vermogen zonder versplintering Bij ‘horizonverleggende’ innovaties is de vraag niet hoe verfijnd of hoe snel je kunt doorontwikkelen, maar hoe ver je buiten je comfortzone wilt én kunt stappen. Hoe verder je je distantieert van de concurrentie, hoe unieker je wordt. Maar elke stap die je buiten je huidige speelveld zet, leidt er mogelijk toe dat je contact met je core business verliest. Hoe zorg je voor onderscheidend vermogen, zónder versplintering? De organisatie bestaat hoogstwaarschijnlijk niet uit één enkel product, maar uit meerdere producten met een eigen “product lifecycle”. Hoe ga je al die verschillende businesses managen terwijl je ook wilt innoveren? Voordat je in alle enthousiasme begint aan een nieuw avontuur, is het van belang om je huidige productportfolio in kaart te brengen. Niet elke business moet namelijk op dezelfde manier beoordeeld worden. Innovaties gericht op optimalisatie moeten andere KPI’s hebben dan ‘horizonverleggende’ innovaties. Is binnen jouw organisatie besloten om een differentiatie strategie uit te voeren, maar worden projecten toch om de haverklap afgeschoten? Lees in mijn vorig blog hoe je je portfolio anders kan leren managen, zodat innovatie een kans krijgt om te floreren.

Waarom innoveert jouw organisatie?

Ziet jouw team door de bomen het bos niet meer? Maken te veel hordes of misschien juist te veel kansen het moeilijk om te focussen? In onze Business Design Jam kijken we samen hoe jouw organisatie in kan spelen op de dag van morgen. Als team brengen we de kansen en bedreigingen in kaart. Deze Business Design Jam faciliteren wij middels beknopte en energievolle (online) sessies. In een compact en betrokken team geef je samen met een Netvlies consultant invulling aan jullie vraagstuk. Ontdek meer over onze consultants en werkwijze.