Geen R&D uitdaging, maar een Go‑to‑Market uitdaging
Het 'Three Horizon' model
Een welbekend model dat gehanteerd wordt om een portfolio in kaart te brengen is het ‘three horizon’ model van Mckinsey & Company. Kort samengevat richten horizon 1 (H1) projecten zich op het optimaliseren van de core business. Horizon 2 (H2) kijkt naar vernieuwing in de markt waar op ingespeeld kan worden. Horizon 3 (H3) zijn de potentiële disruptieve innovaties die een nieuwe markt kunnen creëren of een huidige laten kantelen. De doorlooptijd van ontwikkeling, en dus uiteindelijk de terugverdientijd, zijn logischerwijs langer bij elk volgend niveau.
Je ziet vaak dat conservatieve organisaties het innovatiebudget vooral in horizon 1 projecten investeren. De business cases van deze projecten zijn gericht op de korte termijn en daardoor een stuk tastbaarder. Horizon 3 projecten zijn vele male abstracter en liggen ook nog ver in de toekomst. Als een organisatie bereid is om hierin te investeren, zal een team ver weg van de core business de vrijheid krijgen om te exploreren en experimenteren.
Horizon 2 projecten liggen daar tussenin. Ze zijn tastbaar genoeg om begrepen te worden, maar vaak niet uitgekristalliseerd en concreet genoeg om voldoende funding op te halen. Deze horizonnen kunnen we in feite dus over onze A, B en C kwadranten leggen. Waarbij Horizon 2, net als kwadrant B, helaas te vaak tussen wal en schip valt.
De grote missie is om H3 projecten binnen 8-10 jaar te transformeren naar H1 businesses. Dit loopt vaak spaak, omdat de transformatie naar H2 al niet eens aan de orde komt. Eigenlijk moet een soort onboarding proces ontstaan. Waarbij H2 projecten de kans krijgen om spierballen te kweken en zo een volwaardige cash cow te worden.
Het zandloper effect
Op het moment dat een H3 project het B kwadrant binnen schuift, is sprake van een ‘tipping point’. Het initiatief transformeert in een rendabele business of het eindigt in de prullenbak. Deze fase vereist significante funding en veel aandacht.
Je kunt het proces als een zandloper zien. Bovenin worden nieuwe H3 project ontwikkeld, maar zodra er een op schaalt richting H2 vormt het een bottleneck. Zoals eerder toegelicht, wordt dit helaas ervaren als een verstopping. De foute keuze die dan gemaakt wordt, is om de stekker eruit te trekken en nog meer H3 projecten te funden. Terwijl juist nu geïnvesteerd had moeten worden in het H2 project. Alleen op deze manier kan het zand succesvol doorstromen naar de onderkant van zandloper.
Zo verbreed je de innovatie bottleneck
Hoe zorg je dat het zand succesvol blijft doorstromen?
Op basis van 4 uitgangspunten kan jij binnen je organisatie aan processen sleutelen om van H2 projecten succesvolle innovaties te maken.
#1 Resourcemanagement
Zorg dat de planning en budgettering van H2 projecten niet tegelijkertijd met die van H1 en H3 projecten plaatsvindt. Als vanaf september verdelingen worden gemaakt voor in het volgende jaar, zorg dan dat de H2 budgetten al in het begin van de zomer besproken en vastgesteld zijn. Zo voorkom je dat de cruciale mensen en middelen voor de neus van een veelbelovende innovatie worden weggekaapt.
#2 Organisatiestructuur
Behandel een initiatief dat is uitgegroeid tot een H2 project als een losse business unit. Dat betekent dat een general manager direct toegang heeft tot sales, marketing, design, ontwikkeling en service krachten. Deze manier van organiseren is natuurlijk niet duurzaam. Het is dan ook een tijdelijke oplossing. Want onthoud: het gaat is deze fase puur om snelheid. Het is erop of eronder als het aankomt op het veroveren van een dominante positie in een nieuwe markt. Zodra de transitie naar H1 plaatsvindt, mag de nu volwaardige business opgenomen worden in de traditionele lijnstructuur.
#3 Meetlatten
Het doel van een H2 project is om dusdanig te groeien tot het een punt bereikt waarop de business rendabel wordt. Als je voldoende spierballen hebt en gevestigd bent in de nieuwe markt, komt er een moment dat de salescijfers opeens groter zijn dan de investeringen. Om die ‘tipping point’ te bereiken is het in deze fase alleen belangrijk om marktaandeel te winnen. Focus op power en nog niet op performance (zie figuur 2).
#4 Focus
Werk niet aan meerdere H2 projecten tegelijk. Richt je op één project. Het kost enorm veel inspanning om een H2 project te laten slagen. Als je de focus zou verdelen, krijgt geen enkel project de aandacht die het eigenlijk verdient. Door meerdere H2 projecten naast elkaar te ontwikkelen, loop je het risico om in beide trajecten de boot te missen. Daarnaast bestaat de kans dat je elkaars succes kannibaliseert en geen van beide het marktaandeel vangt wat het in potentie kon hebben.
Benieuwd hoe het portfolio van jouw organisatie effectief bijdraagt aan innovatie?
In onze Business Design Jam kijken we samen hoe jouw organisatie kan inspelen op de dag van morgen. Als team brengen we de kansen en bedreigingen in kaart. We faciliteren de Business Design Jam middels beknopte en energievolle (online) sessies. In een compact en betrokken team geef je samen met een Netvlies consultant invulling aan jullie vraagstuk. Vanuit daar kan gekeken worden waar aan het portfolio gesleuteld kan worden.
Meer weten? Neem contact met me op via [email protected] en neem voorsprong met Netvlies.