Succesvol innoveren met gezond portfolio management
Een blog over hoe je innovatie beter kunt managen
Wat is de terugverdientijd van innovatie?
"De wereld verandert steeds sneller..." Een uitspraak waar je de afgelopen jaren waarschijnlijk mee doodgegooid bent. Maar hierdoor is innovatie wél bovenaan de agenda komen te staan. Medewerkers worden aangemoedigd om ideeën aan te dragen. Er hangt een messcherpe “why, how, what” aan de muur. Wellicht is er zelfs een innovatie hub of lab opgezet. Mooie ontwikkelingen! Nu is het een kwestie van tijd tot ‘de innovatie’ zichzelf terugbetaald, toch? Het is immers een lange termijn investering…
Het is voor bedrijven vaak een zware, maar hele goede ontwikkeling om innovatie centraler te zetten in de organisatie. Bewustzijn en ruimtecreëren kost tijd en energie. Uitvinden wat wel en niet werkt om men anders te laten denken en doen is een kwestie van experimenteren. Is jouw organisatie nog zoekende zijn naar de passende ingrediënten? Lees dan zeker ook onze blog "de (on)zin van digitale transformatie”.
Organisaties die al wat slagen hebben gemaakt, zullen ondertussen de juiste mensen in dienst hebben, de benodigde tools en werkwijze eigen hebben gemaakt en een heldere visie op papier hebben staan. Een hele mooie basis om te gaan innoveren. Om te zorgen dat het écht succesvol wordt, is het van cruciaal belang dat doorontwikkeling gestroomlijnd plaatsvindt. Dit blijkt voor het gros van de innoverende organisaties vaak nog een dilemma te zijn. Om dit succesvol te laten verlopen is doordachte en gedegen portfolio management een vereiste.
In dit blog lees je waar organisaties toch nog vaak de mist in gaan. Waar de oorsprong van die fout ligt en hoe het opgelost kan worden. Ook neem ik je mee in een aantal modellen die je heel eenvoudig kunt toepassen op het portfolio van jouw organisatie.
De basis voor gezond portfolio management
De Maturity Life Cycle
Elke business gaat door een levenscyclus bestaande uit 5 fases. De duur van elke fase kan per business verschillend zijn.
A. Emerging Market
De organisatie onderzoekt of er een potentiële golf, oftewel een ‘opkomende markt’, aankomt waar ze in mee kunnen groeien.B. Growth Market
De golf is bevestigd. Er is 'product-market-fit' gevonden en groeipotentie vastgesteld. 'Time-to-market' is uiterst belangrijk. Het is puur een kwestie van ellebogen om de dominante positie in de nieuwe markt toe te eigenen.C. Mature Market
Het speelveld is gedefinieerd. De winnaars van fase B hebben zich gevestigd en bewaken nu hun marktaandeel. Omzetgroei is gestagneerd en de focus ligt volledig op het melken van de cash cow.D. Declining Market
Na een fase van winst oogsten ontstaat plots een kanteling. Groei wordt negatief en de markt begint te krimpen. De laatste druppels worden gemolken en activa wordt afgestoten.E. End of Life
De markt is opgedroogd. Zorg dat eerdere vruchtbare business ideeën zijn doorontwikkeld naar cash cows. Als dit niet voor fase E heeft plaatsgevonden kom je in de spagaat.De power/performance matrix
Deze matrix is vormgegeven door Geoffrey Moore, bekend van zijn theorie in het boek ‘Crossing the Chasm’. De levenscyclus fases A t/m D worden in kwadranten geplot.
Business initiatieven in fases A en B bevinden zich aan de linkerkant van het matrix. Hoe hoger het groeipotentieel, des te meer ‘power’ deze initiatieven hebben. Ze kunnen een markt in beweging brengen. Bij beursgenoteerde bedrijven zie je dat het aandeel sneller groeit dan gemiddeld. Fases C en D businesses bevinden zich rechts, omdat groei langzaam stagneert. De ‘performance’-as wordt bepaald door de impact van de gedraaide omzet. Zo heeft een A business hoge groeipotentie, maar vallen omzetcijfers in het niet ten opzichte van de core business (kwadrant C).
Als je zou aanwijzen in welk kwadrant je binnen je organisatie idealiter een boel business innovaties geplot ziet staan, dan vermoed ik dat je denkt "B". Laat dat nou precies het kwadrant zijn waar bij veel organisaties een gat is ontstaan.Het lijkt alsof er hard geïnnoveerd wordt. Terwijl het in werkelijkheid een beetje een theatervoorstelling neigt te worden.
Het gat tussen groeipotentie en winstgevendheid
Een eerste observatie
Als we de motorkap van een een corporate die recent is gaan investeren in innovatie openen, zul je een portfolio zien zoals in figuur 3. Kwadrant C bestaat uit een aantal core businesses die de tent draaiende houden. In kwadrant D zitten een paar oude cash cows die nog een minimale bijdrage leveren aan de omzet. En dan, in kwadrant A, de toffe nieuwe projecten die ontstaan op de R&D afdeling. De organisatie is zich bewust dat A businesses funding nodig hebben, zodat een enkeling over 5-8 jaar enorm winstgevend kan worden.
Op het eerste oog zou je zeggen: perfect! Omzetgroei is laag, maar stabiel. De winst wordt geherinvesteerd in innovatie. Toch zal er na verloop van tijd wat gaan schuren in deze organisatie. Een echte doorbraak blijft uit. Voor de buitenwereld lijkt alles nog hetzelfde als een paar jaar geleden. Als een beursgenoteerd bedrijf zal de groei van het aandeel ook relatief vlak en constant blijven. Tot ergernis van de board. Er is geïnvesteerd in innovatie, maar na 5 jaar zien ze nog steeds niks bijzonders aan de omzetcijfers. Hoe kan dat?
Doorgroei wordt belemmerd
Als we inzoomen op de A innovaties, zien we dat deze moeite ondervinden om op te schalen richting het B kwadrant. Ze blijven te kleinschalig of belanden in de prullenbak. Ondertussen ontstaan doorlopend nieuwe innovaties en blijft het A kwadrant lekker gevuld. Het lijkt alsof er hard geïnnoveerd wordt. Terwijl het in werkelijkheid een beetje een theatervoorstelling neigt te worden.
Waarom ontstaat dit? Waar gaat het fout?
Wat in feite gebeurt, is dat alle succesvolle A innovaties groter worden en in de puberteit komen. Je kunt zo’n initiatief zien als een jongen van een jaar of 15. Er moet steeds meer eten in om te blijven groeien, maar hij draagt vooralsnog geen enkele euro bij aan de huur en boodschappen kosten. In organisaties met een beperkt innovatiebudget moeten keuzes worden gemaakt, welke initiatieven wel of niet een volgende ronde aan funding ontvangen. De misvatting bij groeiende A innovaties is dat deze een sleur worden, omdat ze duurder worden maar niks in het laatje brengen. Deze initiatieven staan aan de vooravond van een enorme groeispurt en hebben de beste mensen van sales, marketing en ontwikkeling nodig om de strijd aan te gaan met de concurrentie. Toch heeft dat ‘sleur’ beeld de boventoon. Management zal niet heel gewillig zijn om de beste mensen op zo’n project te zetten. Kortom: de A pubers eisen tijd, geld en middelen op waar andere initiatieven ook van moeten leven. Hierdoor wordt het management afgeleid van ‘belangrijkere’ zaken en worden deze projecten als ‘irritant’ ervaren. De A pubers moeten zichzelf eerst maar eens gaan bewijzen. Zo kan het beperkte budget naar de A baby’s en kan het management zich weer druk maken over de kwartaalcijfers. Deze keuze zorgt er uiteindelijk voor dat A pubers geen B innovaties worden. Innovatie budget blijft in baby’s geïnvesteerd worden die vervolgens op latere leeftijd geen begeleiding krijgen naar adolescentie. Precies hier is waar het portfolio anders gemanaged moet worden!
Geen R&D uitdaging, maar een Go‑to‑Market uitdaging
Het 'Three Horizon' model
Een welbekend model dat gehanteerd wordt om een portfolio in kaart te brengen is het ‘three horizon’ model van Mckinsey & Company. Kort samengevat richten horizon 1 (H1) projecten zich op het optimaliseren van de core business. Horizon 2 (H2) kijkt naar vernieuwing in de markt waar op ingespeeld kan worden. Horizon 3 (H3) zijn de potentiële disruptieve innovaties die een nieuwe markt kunnen creëren of een huidige laten kantelen. De doorlooptijd van ontwikkeling, en dus uiteindelijk de terugverdientijd, zijn logischerwijs langer bij elk volgend niveau.
Je ziet vaak dat conservatieve organisaties het innovatiebudget vooral in horizon 1 projecten investeren. De business cases van deze projecten zijn gericht op de korte termijn en daardoor een stuk tastbaarder. Horizon 3 projecten zijn vele male abstracter en liggen ook nog ver in de toekomst. Als een organisatie bereid is om hierin te investeren, zal een team ver weg van de core business de vrijheid krijgen om te exploreren en experimenteren.
Horizon 2 projecten liggen daar tussenin. Ze zijn tastbaar genoeg om begrepen te worden, maar vaak niet uitgekristalliseerd en concreet genoeg om voldoende funding op te halen. Deze horizonnen kunnen we in feite dus over onze A, B en C kwadranten leggen. Waarbij Horizon 2, net als kwadrant B, helaas te vaak tussen wal en schip valt.
De grote missie is om H3 projecten binnen 8-10 jaar te transformeren naar H1 businesses. Dit loopt vaak spaak, omdat de transformatie naar H2 al niet eens aan de orde komt. Eigenlijk moet een soort onboarding proces ontstaan. Waarbij H2 projecten de kans krijgen om spierballen te kweken en zo een volwaardige cash cow te worden.
Het zandloper effect
Op het moment dat een H3 project het B kwadrant binnen schuift, is sprake van een ‘tipping point’. Het initiatief transformeert in een rendabele business of het eindigt in de prullenbak. Deze fase vereist significante funding en veel aandacht. Je kunt het proces als een zandloper zien. Bovenin worden nieuwe H3 project ontwikkeld, maar zodra er een op schaalt richting H2 vormt het een bottleneck. Zoals eerder toegelicht, wordt dit helaas ervaren als een verstopping. De foute keuze die dan gemaakt wordt, is om de stekker eruit te trekken en nog meer H3 projecten te funden. Terwijl juist nu geïnvesteerd had moeten worden in het H2 project. Alleen op deze manier kan het zand succesvol doorstromen naar de onderkant van zandloper.
